« Le comment est important, le pourquoi est stratégique »

par l’auteur !

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L’auteur

Jean-Jacques RICHARD

Ingénieur en sûreté et intelligence économique, Jean-Jacques RICHARD est titulaire d’un Executive Master d’HEC. Il est auditeur de l’IHEDN et de l’INHESJ. En 2014, après plusieurs années d’expériences en entreprise, il fonde et préside HAXXOM, qui accompagne les entreprises dans leurs problématiques de sûreté et de défense. Jean-Jacques RICHARD est, par ailleurs, membre du Cercle K2.

Notes liminaires

Ce petit livre est un mémorandum complet, tout à la fois exhaustif et synthétique, des grandes questions que doit se poser tout dirigeant, normalement constitué, en matière de sûreté pour son entreprise.

Pas que le dirigeant, d’ailleurs …

Le concept de sûreté touche tout le monde, qu’il s’agisse du père ou de la mère de famille, du salarié, du citoyen, du membre d’une communauté ou d’une organisation.

Jean-Jacques RICHARD a regroupé, en une quinzaine de fiches, les bases de ce qui devrait faire partie d’un enseignement général dès nos jeunes années de collège… au même titre, d’ailleurs, que celui de la parfaite maîtrise des outils digitaux, pour en faire usage en totale sûreté-sécurité.

Le résumé que je vous propose n’est destiné qu’à vous mettre l’eau à la bouche. Car ce petit livre « orange » se lit très rapidement… le temps d’un voyage en TGV « Paris-Marseille ».

Mais si vous décidiez de l’acquérir, je vous propose une autre formule de lecture : à raison d’une fiche par jour, pour en intégrer les principes et chercher à les mettre en place, il vous faudra 3 semaines (faites une pause le week-end, SVP, c’est bon pour vos proches et pour votre santé) pour vous acculturer à ces grands principes, souvent vécus comme des contraintes, mais pourtant essentiels à nos vies.

Faites-en un atout !

C’est tout l’art de la SÛRETE.

En attendant, je vous souhaite une bonne lecture de ce résumé…

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Avant-propos

Cet opuscule n’est pas un livre technique. Seulement le moyen d’expliquer « ce que devrait être la sûreté », matière complexe constituée d’un patchwork d’éléments distincts qui forment un tout !

Introduction

« Certains verront dans la sûreté l’art de faire peser sur des opérationnels des contraintes qui ne servent à rien »… un centre de coûts qui vient impacter le chiffre d’affaire et le résultat de l’entreprise ou de l’organisation. En fait, il est communément admis une distinction entre les services dits stratégiques ou indispensables à la production de richesses (financiers, commerciaux, RH, informatiques, juridiques et opérationnels), les services dits « supports » (services généraux, audit, contrôle interne, HSCT, sécurité incendie …), et enfin la RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise), cette dernière étant facultative.

La sûreté, qui consiste « à protéger les personnes et les biens contre toutes les formes d’actions malveillantes », est une fonction transverse, rarement réglementée hors SEVESO ou OIV, donc non obligatoire. Elle se justifie lorsque la richesse (ou sensibilité) de l’entreprise repose sur la valeur de ses matières premières et/ou sur la plus-value de ses produits finis. Elle se justifie aussi pour justifier des mesures prises en cas d’incident ou d’accident pouvant engager la responsabilité pénale et/ou civile du chef d’entreprise. Pourtant, bien que stratégique, la sûreté est souvent considérée comme une fonction support… quand elle n’est pas simplement ignorée.

Pourtant, la pratique de la sûreté est un art qui, comme tout art, nécessite méthodologie, imprégnation cognitive et pratique. C’est une discipline dont les acteurs doivent non seulement maîtriser l’analyse des risques et des menaces, rationnellement, objectivement, mais aussi la pédagogie nécessaire à la diffusion des réponses adéquat et des bonnes pratiques.

1          Se garder du piège de l’illusion

Définition du Larousse : « appréciation conforme à ce que quelqu’un souhaite croire, mais fausse par rapport à la réalité »

L’illusion imprègne notre quotidien, individuel ou collectif, et se retrouve à chaque strate sociale. Elle résulte de la « force de conviction des illusionnistes » qui arrive à nous convaincre du bienfondé du peu de vraisemblance des risques identifiés, de leur faible probabilité et de leur faible impact (Illusion de la Ligne Maginot, Illusion de l’invulnérabilité du territoire américain en septembre 2001, illusion de DAESH, …). L’illusion freine la réflexion et encourage le mensonge.

Pour la combattre, il faut faire preuve d’objectivité et de lucidité. Anticiper l’acte malveillant nécessite de l’humilité : reconnaître les erreurs passées et tout faire pour y remédier, en traitant le problème à la source. Se garder de l’illusion permet d’évaluer, à son juste niveau, la criticité d’un risque.

Car l’illusion de l’invulnérabilité a entraîné la faillite de grandes entreprises comme Kodak, Polaroid, Alcatel et celle de nations comme l’Argentine, la Thaïlande et la Grèce. L’illusion conduit immanquablement à la catastrophe. La politique de l’autruche, qui est pourtant monnaie courante, n’est pas une politique viable à moyen et long terme !

L’illusion se nourrit de deux choses. D’une part, le temps qui passe et recule chaque jour un peu plus la survenance du risque annoncé (Pourtant la vraie question n’est pas de savoir « Si ? » mais « Quand ? »). D’autre part, la recherche du risque « zéro » dans les mois qui suivent la survenance de catastrophes, grâce à toujours plus de moyens et de technologie… adaptés à la source identifiée (attentats du 11/09/2001, attentats du 07/01/2015, …). Il s’agit encore d’une illusion car le génie humain est sans limites, tant pour créer le meilleur que pour imaginer le pire, et contourner les mesures mises en place. Il est toujours plus facile d’attaquer que de défendre. Il a le temps pour lui, pour observer, imaginer et frapper.

2          Identifier les risques et les menaces

Tout édifice bien construit a de solides fondations. Pour la Sûreté, il s’agit de la qualité de l’analyse des risques et des menaces, permettant d’identifier les adversaires et/ou les ennemis, ainsi que leurs modes opératoires possibles.

La criticité d’un risque ou d’une menace résulte de la formule consacrée :

Criticité = Gravité x probabilité d’Occurrence

L’échelle de la Gravité possède un curseur allant de « peu grave » à « catastrophique ».

Celle de l’Occurrence possède deux curseurs : l’un glisse sur des paramètres subjectifs, allant de « peu probable » à « certain ». L’autre glisse sur des paramètres objectifs, ceux des assureurs, qui reposent sur des données quantifiables et rationnelles.

La complexité de l’analyse et du positionnement des curseurs se révèle pleinement lorsqu’il s’agit de jauger les risques et menaces liés au terrorisme, au pillage de patrimoine informationnel, à l’atteinte réputationnelle, à la mise en cause judiciaire des personnes. Le ressenti personnel (vécu, expérience, connaissance) et la fonction exercée dans l’organisation font que chacun a une appréciation différente de la probabilité d’occurrence d’un risque identifié. Le facteur humain dans la pertinence de l’analyse, et notamment l’égo, ne doit pas être absent de la compréhension de l’équation. Avec une variable incontournable et fallacieuse : le temps. Car « pour qu’un risque se matérialise, il n’a besoin que d’une chose : du temps ».

En somme, la complexité de l’équation fait que le « risque zéro » n’existe pas !

• Prendre « tous » les risques en compte, même les plus improbables
• Leur attribuer une probabilité de survenance à minima : court, moyen ou long terme
• En estimer la Gravité en cas de survenance

Pour réduire le risque, donc le résultat de l’équation, on peut donc jouer, à la fois ou séparément, sur la probabilité d’occurrence et sur la gravité, en abaissant les deux par des mesures (techniques, humaines, organisationnelles) appropriées. Il convient toutefois de s’assurer que les moyens déployés pour réduire un risque n’en génère pas un autre tout aussi néfaste. Comme exemple, citons l’installation de portes blindées et sécurisées limitant l’accès aux cockpits des avions après les attentats du 11 septembre 2001 : ce dispositif a facilité le crash du vol de la Germanwings le 24 mars 2015, le copilote n’ayant pu être neutralisé avant de jeter volontairement l’avion contre la montagne alpine.

« Gérer des risques et des menaces, c’est accepter que tous les paramètres puissent ne pas être contrôlés et maîtrisés. Il y aura toujours une ou des inconnues » dans l’équation. Par ailleurs, les risques directs ne doivent pas occulter l’existence de risques indirects induits, tout aussi dommageable pour l’organisation : atteinte à l’image et à la réputation, perte de clients, condamnations éventuelles, démoralisation des salariés/collaborateurs, absentéisme … dommages souvent occultés par le déni, car « il est toujours plus facile de s’auto-convaincre de l’absence de risque plutôt que d’avoir à se confronter à lui ».

3          Connaître ses obligations

Art. L.4121-1 du Code du Travail : L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Il s’agit d’une obligation de résultat depuis les arrêts dits « amiante » de février 2002. Il permet au salarié de mettre en cause la responsabilité de son employeur par « simple constatation du défaut de mise en œuvre des mesures propres à assurer sa sécurité ».

Une autre décision, importante, a gravé cette obligation dans le marbre : l’arrêt dit « Karachi ». Onze collaborateurs de DCN périrent dans cet attentat éponyme. Le 15 janvier 2004, le Tribunal des affaires de sécurité sociale (TASS) reconnu la faute inexcusable de l’employeur. La Cour de Cassation confirmera même la responsabilité de l’employeur vis-à-vis de ses expatriés, même en dehors des horaires de travail (arrêt « Abidjan » – 7 déc 2011).

Donc, pour l’employeur, deux options se présentent :

• Démontrer que l’incident/accident résulte de la faute exclusive d’un tiers
• Démontrer que toutes les mesures prises étaient adaptées aux risques préalablement identifiés et mesurés.

Faire fi des obligations de sûreté et de sécurité ne peut que conduire tout dirigeant à devoir passer, un jour prochain, par la case « justice ».

4          Faire de la prospective

« L’imagination est plus importante que le savoir » – Albert EINSTEIN

La sémantique est importante : si des données rationnelles permettent aux prévisionnistes de se prononcer, les prospectivistes s’appuient sur plusieurs facteurs variables. Si les premiers confortent leur crédibilité par des faits, les seconds, imaginant les scénarios les plus fous, peuvent passer pour de dangereux utopistes.

Souvent, les scénarios alarmistes ou anxiogènes, bien que fondés sur des signaux faibles, sont écartés par les décideurs, car trop dérangeants ou relevant de la science-fiction. Et pourtant ! … Qui nierait aujourd’hui la clairvoyance de Léonard DE VINCI, de Jules VERNE ou de Georges ORWELL dans leurs utopies ? Qui peut nier que l’opération Sentinelle, mise en place après les attentats de janvier 2015 à Paris, n’a pu empêcher ceux de novembre 2015 et de juillet 2016 ?

« La prospective, c’est l’art de se poser les bonnes questions et, plus que tout, d’imaginer les bonnes réponses », de s’ouvrir plusieurs portes dans les couloirs du temps à venir, ces chemins vers un futur incertain et instable. L’approche prospective devrait être systématiquement associée à la réalisation des plans de développement des entreprises et des organisations, ne serait-ce que pour « anticiper ».

5          Appréhender les nouvelles menaces technologiques

Aujourd’hui, il est plus facile et plus rentable de se cacher derrière son ordinateur pour récolter malhonnêtement de l’argent que d’attaquer physiquement une banque. Les neo-criminels le savent bien ! Ils maximalisent les profits en diminuant les risques…

Le DarkWeb est, depuis longtemps, un marché ouvert à tous les trafics illégaux (drogue, médicaments, poisons, bactéries et virus, armes, êtres humains …). Son efficacité est démultipliée depuis la création des cryptomonnaies (de type Bitcoin) qui permettent d’échapper au traçage des paiements.

Par ailleurs, la 5G, qui nous est présentée comme une avancée majeure, est l’amie des criminels puisqu’elle complique, pour ne pas dire « interdit », de par sa conception, le travail des forces de sécurité chargées de les confondre.

Les progrès de l’intelligence artificielle ne vont pas ralentir cette propension, tant le calcul de finesse et d’élaboration d’une attaque vont aller crescendo. Pour s’en convaincre, repensez à l’affaire Cambridge Analytica (manipulation des élections américaines ou du vote sur le Brexit), à la diffusion de fausses informations et à la manipulation d’images vidéo (prêtant des propos provocateurs ou mensongers à toute personne, quel qu’elle soit). L’informatique quantique de demain démultipliera ces possibilités …

Si les criminels peuvent s’en donner à cœur joie, imaginez ce que les terroristes peuvent en faire !

6          Connaître son ennemi

Pour cela, il faut se mettre à sa place, même si ce n’est pas une posture intellectuelle aisée.

Les choix de l’adversaire restent très souvent rationnels : la recherche d’un gain, à partir de l’équation coût/bénéfice (gain financier, notoriété, excitation, pouvoir…) concerne autant les délinquants et criminels de droit commun (facilité à agir + valeur de la cible + gain à en tirer) que les terroristes (pour lesquels le gain à en tirer = nombre de victimes + pression psychologique + impact politique).

Maintenant, la personnalité du délinquant influe grandement sur la menace. Un amateur agira par opportunisme, avec une préparation plus ou moins élaborée, avec une organisation aléatoire souvent génératrice de stress et de violence. Un professionnel sera plus préparé et méthodique. Il aura correctement identifié sa cible, se sera correctement et complètement renseigner sur elle, s’entraînera avant d’agir et prévoira un chemin de replis et une planque. Ce dernier point n’est pas nécessairement pris en considération par les terroristes qui viennent pour faire un maximum de victime et peuvent choisir de mourir en martyr en emmenant, avec eux, un maximum de policiers, gendarmes ou militaires.

Pour se prémunir d’un acte délictuel ou criminel, il convient donc de complexifier le passage à l’acte et de diminuer le gain espéré. Des mesures techniques, organisationnelles et/ou humaines doivent avoir pour conséquence d’accroître l’effort et d’augmenter les risques des malfaiteurs, tout en diminuant la valeur du gain espéré.

7          Connaître ses forces et ses faiblesses

Vouloir tout protéger n’est pas raisonnable (coût et procédures). Il s’agit donc de limiter les faiblesses de l’organisation tout en consolidant ses forces. Tout est affaire d’équilibre, comme de mettre des épices en cuisine…

Dans le schéma général de protection, les mesures prises en matière de Sûreté et de Sécurité doivent être adaptées, en tout temps, aux risques et aux menaces. Il s’agit même d’une obligation de résultat pour le dirigeant (Art L.412-1-1 du Code du Travail).

Pour cela, il faut passer par un audit de sûreté, qui non seulement liste les moyens matériels, organisationnels et humains déjà mis en place, mais aussi les vulnérabilités existantes et les préconisations pour y remédier. Cet audit, pour être pertinent, doit être réalisé par un œil « neuf », extérieur à l’organisation et … neutre.

Cet œil extérieur doit aussi être choisi avec soin : connaissances techniques, capacités d’analyse contextuelle, capacité d’argumentation et sens de la communication, qualités professionnelles et morales sont la base minimale à exiger de ce partenaire.

8          Combiner prévention et protection

Les deux sont inséparables, dès lors que nous parlons de Sûreté. « Prévenir, c’est guérir ». Prévenir un risque, c’est tout mettre en œuvre pour éviter qu’il ne se produise ou en limiter les effets.

La prévention situationnelle découle de ce principe. Elle est née du questionnement sur la conception de l’architecture urbaine permettant d’éviter ou de limiter la commission des crimes et des délits, notamment ceux qualifiés d’opportunistes. Elle s’est renforcée avec la « théorie de la vitre cassée » (une dégradation non réparée facilite la commission d’autres dégradations). Le délinquant confronte l’effort à fournir, le profit attendu et le risque encouru. La prévention situationnelle (circonstance de lieux) doit permettre d’agir sur ces trois facteurs, au bénéfice de la victime potentielle.

Mais la prévention a un coût qui fait s’opposer les responsables de la Sûreté et les comptables de l’organisation. Pour ces derniers, un risque trop « incertain » ne justifie pas une dépense « certaine ». [A titre d’exemple, le stockage des masques, mis en place par le gouvernement lors de l’épidémie H1N1, non pérennisé, a conduit à une grave pénurie de moyens de défense individuel lors de la pandémie de la Covid 19]. Lorsque survient la crise, l’impact de l’absence de prévention, non mesurable au moment des choix budgétaires, se traduit en atteinte à l’image et à la crédibilité, en dépenses budgétaires massives pour « éteindre l’incendie », en mise en cause des dirigeants… et, parfois, en décès d’innocentes victimes !

Lorsque des mesures de protection sont décidées en amont, elles consistent à détecter, repousser, freiner ou neutraliser tout assaillant, adversaire ou délinquant. Ces mesures sont toujours une combinaison savamment orchestrée de « moyens humains, techniques et organisationnels ».  Tout en veillant à ce que l’équilibre entre eux soit préservé, pour ne pas permettre la création de maillons faibles, toujours cause de rupture dans la protection.

9          Protéger ses informations

L’information est stratégique pour toute organisation. Qu’il s’agisse de son fichier client, des compétences de ses employés, de ses brevets et technicités, de sa rentabilité… ces éléments perdent une partie de leur pertinence dès lors que les concurrents peuvent en avoir connaissance !

Il faut donc bien se garder de toute fuite préjudiciable et se prémunir de l’espionnage industriel. Ce dernier revêt plusieurs formes et notre histoire est pleine d’exemples où les concurrents déploient des trésors d’ingéniosité pour piller le savoir-faire des autres (Faux entretiens d’embauche, visite de délégation étrangère, faux stagiaires, faux audits de contrôle, fausses accusations de contrefaçons, …).

Pour bien faire, il faut savoir ce qui est essentiel à l’organisation, quelles informations sont importantes et les classer par ordre de priorité/confidentialité entre-elles. Les collaborateurs doivent être sensibilisés et formés, afin d’avoir conscience des trésors qu’ils ont « entre les mains », afin d’être les premiers à appliquer les consignes de sécurité/sûreté et les procédures mise en place pour protéger l’information sensible.

Il est de coutume de classer l’information selon trois niveaux : L’information ouverte (blanche), que l’organisation diffuse en la contrôlant (site internet ou publications) ; l’information semi-ouverte (grise), dont la confidentialité est réservée aux collaborateurs de l’organisation (mais qui peut leur échapper s’ils ne prennent pas de précautions élémentaires, notamment autour de la machine à café) ; l’information fermée (noire), stratégique et vitale pour l’organisation, ultraconfidentielle, souvent clustérisée (et qui nécessite des actions illégales de la part des adversaires pour s’en emparer).

10        Bâtir une stratégie de sûreté

Toute organisation est un écosystème. Capital humain, Capacité financière, Action commerciale, Recherche et développement interagissent avec l’univers matériel dans laquelle l’organisation évolue (clients, fournisseurs, prospects) comme avec les contraintes immatérielles (législations, réglementation, normes, marché). L’ossature de cet écosystème relève d’une démarche de sûreté.

La démarche de sûreté consiste, d’une part, à fixer les objectifs à atteindre (processus, ressources, évaluation, révision, réorientation), et d’autre part, à expliquer largement et à toutes et tous le but de cette démarche.

Cette démarche part d’une vision, impulsée par le sommet de l’organisation, traduite par charte de la sûreté, reprenant les grandes lignes de cette vision, elle-même concrétisée à travers une politique de sûreté qui fixe précisément les actions et les missions de chacun. Elle relève aussi de la capacité stratégique de l’organisation à la mettre en place selon le vieil adage militaire : « un homme, une mission, des moyens », (donc des personnes en charge de la mettre en place, dotées d’un budget alloué à cet effet).

Pour être acceptée et efficace, elle doit être comprise et acceptée par toutes et tous, facile à mettre en œuvre et indolore au quotidien… et à coûts raisonnables et réalistes.

11        Renforcer le sentiment de sûreté

Personne n’aime vivre dans l’insécurité, que ce soit chez soi, au travail ou dans les lieux dans lesquels nous nous rendons. Dans une organisation, le sentiment d’être en sécurité doit imprégner non seulement les collaborateurs mais aussi les visiteurs.

Le sentiment de sécurité relève tout à la fois de moyens visibles mis en place à cet effet (agents de sécurité, caméras, contrôles à l’entrée) que de l’ambiance générale (propreté des lieux, éclairage suffisant, gens manifestement heureux d’être là).

Tout dirigeant d’une organisation doit garder à l’esprit que le besoin de sûreté est une attente forte tant de la part de ses collaborateurs que de ses visiteurs.

12        Se préparer à la gestion de crise

La crise survient brutalement et sans prévenir… sinon, ce n’est pas une crise ! Elle peut avoir divers facteurs déclenchants : financier, climatique et/ou naturel, incidents et/ou accidents, action malveillante et/ou terrorisme, problème sanitaire et/ou alimentaire, attitude posturale et/ou déclaration malheureuse (etc). Elle génère du stress, de l’émotion et des perturbations importantes dans le fonctionnement normal de l’organisation.

« Faire face à la crise ne s’improvise pas » et chacun doit y être préparer afin d’être en mesure de réagir efficacement le moment venu ! Anticiper une crise, c’est déjà imaginer qu’elle peut surgir et ne pas se noyer dans le déni. C’est aussi s’entraîner à travers des simulations basées sur des scénarios armageddonnesques mais « réalistes », afin de tester les dispositifs « à fond« . C’est permettre à toutes et tous de faire des erreurs et d’apprendre… alors qu’il ne s’agit que d’un jeu !

La création et la mise en place d’une cellule de crise n’est pas une simple formalité. Le choix des participants n’est pas anodin non plus, tant le facteur humain est primordial dans la crise. Cette dernière est souvent révélatrice des forces et des faiblesses, non seulement des systèmes et du fonctionnement de l’organisation, mais aussi des collaborateurs eux-mêmes. L’exercice permet d’améliorer tout cela, selon cet autre adage militaire : « entraînement difficile, guerre facile !« .

13        Acculturer les collaborateurs à la sûreté

Si généralement, l’impulsion vient d’en haut, la sûreté ne se conçoit pas sans que tous les collaborateurs de l’organisation n’en aient compris le sens et l’importance. Pour cela, il faut développer une « véritable culture de la sûreté/sécurité »… même si le réflexe naturel de chacun est de taire tout sujet anxiogène !

Pourtant la malveillance est partout et chacun doit en prendre conscience à travers une communication et une pédagogie qui font de chaque collaborateur, victime potentielle d’autrui, un acteur de sa propre sécurité et de celle de l’organisation. Chacun doit se sentir comme le maillon d’une chaîne de valeurs partagées.

Si toutes et tous partage la même « grille de lecture » de leur environnement, cela créé un espace de liberté commun, où chacun contribue, même humblement, à la sécurité/sûreté de la communauté.

14        Se protéger de l’émotion contre-intuitive

« L’émotion est toujours très mauvaise conseillère en matière de sûreté ». Il faut savoir raison garder et « se poser les bonnes questions » : efficacité des mesures envisagées, délais et coûts de mise en place, impacts humains et sociaux des mesures envisagées, …

Les crises du passé, maintes fois analysées, avec les retours d’expérience qui en ont découlé depuis, doivent permettre aux organisations de ne pas reproduire les erreurs commises pour faire face à la crise, notamment par des décisions souvent prises sous le coup de l’émotion (individuelle, collective … voire publique).

De même, il faut se garder de toute émotion qui pourrait conduire à la surenchère dans les décisions prises dans l’urgence.

15        Faire des choix

Choisir, c’est renoncer. En matière de sûreté, cela nécessite donc d’être très bien informé pour pouvoir décider objectivement. C’est aborder la matière avec raison, plutôt que passion… et avec pragmatisme.

Choisir, c’est s’entourer de collaborateurs de confiance, placés au bon niveau, en capacité de construire et d’entretenir le volet sûreté/sécurité de l’organisation, et disposant des qualités humaines et professionnelles pour que les postures qui en découlent deviennent (presque) natives pour tous.

Choisir, c’est prioriser ce qui est indispensable et/ou intrinsèque à l’organisation. C’est aussi collaborer pour partager l’effort sur ce qui la dépasse ou est moins indispensable.

Conclusion

Notre société moderne repousse sans cesse la notion d’acceptabilité du risque : au fil du temps, « nous avons développé une aversion bien naturelle pour l’insécurité ». Et nous mettons cette sécurité dans les mains de l’Etat (sécurité publique), dans celles des élus locaux (sécurité territoriale), dans celles de l’employeur (sécurité au travail), dans celles des membres de notre famille (sécurité financière et alimentaire) … et accessoirement dans nos propres mains !

Pourtant, c’est cet accessoire-là qui devrait être la règle pour tout à chacun, car chaque individu (citoyen, employé, parent) est un rouage de la sûreté générale qui l’entoure.

Pour les organisations, quelque soient leurs formes, le défi est de taille : comment responsabiliser tout à chacun à la sûreté ?

C’est une affaire de moyens, de prise de conscience et de volonté !

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Pour aller plus loin :

Je ne peux que vous engager à acquérir le livre car il fourmille d’informations que je n’ai pu, malgré ce résumé « synthétique », inclure dans ces pages. 

Notes finales :

Depuis la rédaction de cet opus, la crise sanitaire de la Covid 19 est passée par là, jetant un éclairage cru sur les principes développés par Jean-Jacques RICHARD dans cet opus.

Il y aura beaucoup à dire quant à la gestion de cette crise … en guise de mise en bouche, je vous renvoie vers l’article de Abdelmalek Alaoui, éditorialiste au quotidien « La Tribune ».

Maintenant, quels que soient votre place, vos moyens, vos fonctions, vos contraintes, vous pouvez participer, même par de toutes petites actions, à préserver votre « vie » et celle de votre entourage.

Alors, agissez !

Christophe CLARINARD – 15 juin 2020

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